L’analyse en groupe des pratiques professionnelles s’adresse aux professionnels pour lesquelles les relations humaines avec des usagers sont un facteur très important.

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Ils appartiennent principalement à la sphère de la santé et du travail social : assistants de service social, éducateurs, infirmiers, médecins, psychologues, aides médico-psychologiques …

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Cette pratique peut s’étendre également à d’autres professionnels tels que les professeurs, les avocats…

L’objectif du groupe d’analyse de pratiques professionnelles est d’aider ces professionnels à démêler leur implication personnelle de leur posture professionnelle, à trouver leur juste distance dans leurs relations avec les usagers.

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La supervision en groupe permet à ces mêmes professionnels d’améliorer leur compréhension de ce qui se joue dans les relations.

Ils peuvent exprimer leurs difficultés, leurs souffrances, leurs questionnements relatifs au fonctionnement quotidien et ainsi améliorer leur attitude et leur action de manière à mieux vivre leur engagement.

La supervision vise la recherche d’efficacité dans l’intervention des professionnels, en favorisant l’implication intellectuelle, affective et relationnelle.

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Tant pour l’analyse en groupe des pratiques professionnelles que pour la supervision en groupe,

je pratique essentiellement la Gestalt-thérapie et l’approche systémique.

J’offre mes services à des groupes préalablement constitués

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Aide aux décisions managériales complexes

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Les problèmes dont les solutions sont déductibles des informations d’entrée, et que l’on peut nommer « problèmes durs », possèdent une ou plusieurs bonnes solutions. Les solutions sont objectives. En ce sens, il n’y a pas de décision mais déduction.

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Les problèmes dont les solutions ne sont pas déductibles des informations d’entrée, que l’on peut appeler « problèmes mous », n’ont pas de solutions optimales même si les problèmes se formalisent bien. Les solutions auxquelles on aboutit dépendent de celui qui décide. Personne ne peut démontrer que les solutions adoptées sont les meilleures. Un autre décideur avec une autre sensibilité, une autre appréciation, un autre jugement serait arrivé à d’autres décisions. Leur élaboration fait appel à la liberté du décideur. A lui de choisir d’utiliser une méthode, même si elle n’est pas pleinement valable, ou de s’en remettre à son intuition et à sa créativité.

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Ces « problèmes mous » sont du domaine de la complexité.​

Or toute entité, possédant sa propre complexité, est immergée dans un environnement complexe.

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Cet environnement est provocateur d’alertes qui sont :

• Soit des menaces induisant des risques soit des opportunités induisant des chances ;

• L'incertitude concernant les événements futurs ;

• Le très grand nombre de solutions possible ;

• L'information incomplète ou difficile à traiter.

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Prendre des décisions complexes en comité de plusieurs personnes, c’est aussi se heurter à la question des valeurs et préférences collectives.

Délibérer à plusieurs acteurs sur les solutions possibles nécessite une certaine cohésion sur les valeurs et sur les préférences.

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Cela peut nécessiter une méthode de délibération commune permettant : 

• De comparer les avis et points de vue des diverses personnes impliquées ;

• De partager de façon graduée les estimations concernant les alertes venant de l’environnement et les impacts des décisions potentielles qui leur sont associées.

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Choisir une méthode de délibération permettant de partager les idées, d’échanger sur les préférences, les sensibilités de chacun est en soi une décision nécessitant d’avoir, a minima, pour valeur commune, le souci d’une certaine rigueur.

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Une telle méthode est en quelque sorte une manière de raisonner sur la complexité des problèmes mous. Il s’agit donc d’être conscient des limites et des pièges qui tendraient à réduire le champ des décisions possibles en inhibant la part de créativité.

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Elle doit être prise comme un outil d’évaluation partagée de la pertinence des décisions imaginées, et filtrées par le filtre des valeurs, des compétences, des préférences, des sensibilités, des croyances dans un champ parfois bien plus large de solutions potentielles.

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Elle intervient dans la phase de délibération du processus de décision, phase au cours de laquelle il est important que les différents acteurs puissent dérouler en toute subjectivité et créativité leur propre processus de réflexion et en partager les résultats tangibles avec les autres.

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Ainsi un phénomène de lissage des résultats se produit dans l’espace, en raison des divers acteurs en présence, mais aussi dans le temps, en raison de la durée inhérente de la délibération.

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​Les critères de choix des solutions sont de natures hétérogènes : 

• Respect des clients, des fournisseurs, des actionnaires ;

• Préservation du capital humain ;

• Cohésion d’équipe ;

• Respect de l’environnement.

 

Ils sont fonction :​

• Des valeurs et des buts de l'organisation ;

• De l'expérience et des compétences individuelles ;

• Des préférences et des sensibilités individuelles.

 

La question des préférences collectives se pose quand l'organisation est vue comme une coalition d'individus dont aucun ne peut imposer son système de préférences.

La décision est une phase d’arbitrage qui appartient au décideur exprimant son sens personnel.

 

Je propose d’accompagner les organisations (entreprises, institutions, associations) dans la recherche de décisions managériales complexes.

Ma méthode de délibération commune s’inscrit dans le cadre de l’analyse des risques managériaux et, de façon duale, dans l’analyse des chances managériales.